اگر تخته ای را روی زمین بگذاریم و از شما بخواهیم در ازای 20 هزار تومان روی آن راه بروید ، حتما این کار را انجام خواهید داد، چون کار بسیار آسانی است.
اما اگر همان تخته را به عنوان پلی میان دو ساختمان صد طبقه قرار دهیم و بخواهیم که همان کار را در ازای 20 هزار تومان انجام دهید ، آیا این کار را انجام می دهید؟ واضح است که چنین کاری نمی کنید. زیرا دریافت آن 20 هزار تومان دیگر مطلوب یا حتی ممکن به نظر نمی آید.
بسیاری از مدیران برتر دارای ژن مدیریتی کاریزماتیک هستند که به معنای برانگیختن احساسات و فداکاری برای مشتری است. از نظر استراتژیک شما می توانید تصمیمات بزرگی بگیرید، ولی این تصمیم گیری ممکن است کافی نباشد مگر آنکه رهبری پر جذبه باشید. برای داشتن یک شرکت بزرگ باید هم فرهمندی و هم رهبری کاریزماتیک داشته باشید. برای مثال هرب کلر مدیر عامل اسبق خط هوایی ساوث وست بود به پرورش یک فرهنگ اجتماعی در میان کارمندان متعهد بود . یکی از نصایح او این است که در مواجه با جامعه سود را هدف قرار ندهید، در عوض بر خدمت به مشتریان تمرکز کنید.
برای اینکه پروسه‌ی بازخورد مؤثری داشته باشید، پیش از هر چیز تلاش کنید بدون قضاوت، به آنچه در اطرافتان می‌گذرد توجه کنید.
ساده‌ترین راه برای اینکه متوجه شوید دیگران در مورد شما چه فکر می‌کنند، این است که همین را از آن‌ها بپرسید. اگر هیچ‌کس مخالفتی با شما نشان نمی‌دهد، به احتمال زیاد آنچه شاهدید و می‌شنوید، حقیقت ماجرا نیست. بی خبری لزوماً به معنای اخبار خوب نیست. چه در جلسات گروهی و چه در ملاقات‌های دونفره، اطرافیانتان باید به راحتی بتوانند نظر مخالف خودشان را به شما اعلام کنند.
کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است.
در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:
سال‌ها پیش یکی از مدیران ارشد یک شرکت نفتی تصمیم اشتباهی گرفت و به همین سبب بالغ بر دو میلیون دلار خسارت بر آن شرکت وارد شد. جان دی راکفلر مدیرعامل وقت شرکت بود. روزی که خبر خسارت در شرکت پیچید بیشتر مدیران شرکت به بهانه‌های مختلف می‌کوشیدند تا از مدیرعامل دوری کنند تا مورد خشم و غضب او واقع نشوند.
