در روزگاران قدیم، مرد میانسالی دو زن داشت. یکی از زنها مسن و دیگری جوان بود. هر یک از زنها، شوهرشان را خیلی دوست داشتند و تمایل داشتند که او در سنی متناسب با آنها به نظر آید.
پس از گذشت چند سال، موهای مرد به اصطلاح جوگندمی شد. برای زن جوان این اتفاق خوشایند نبود زیرا شوهرش را خیلی مسن‌تر از خودش نشان می‌داد. بنابراین هر شب موهای مرد را شانه می‌کرد و موهای سفیدش را می‌کَند.
مدیریت کردن برای اغلب مدیران تازه‌کاری که مدت زیادی از مدیر شدن‌شان نمی‌گذرد فرآیندی مملو از آزمون و خطاست، بطوریکه افراد، تازه پس از گذشت چند سال از دوران مدیریتشان، می‌آموزند چه کارهایی را باید انجام داد و از چه کارهایی باید خودداری کرد. آنچه در ادامه خواهد آمد مجموعه‌ای از بایدها و نبایدهایی است که با جمع‌بندی اصول و پیشنهادهای مشترک برآمده از بررسیهای کارشناسی در این زمینه شکل گرفته است .
در مورد آینده خود و دیگران چطور فکر می‌کنیم؟ آینده را چطور می‌بینیم؟ و مهم‌تر از همه، چطور می‌خواهیم آینده را بسازیم؟ برای همه پیش نمی‌آید که در موقعیت تعیین و ارائه استراتژی باشند. زمانی که شما به تازگی در شرکتی مشغول به کار شدید، کسی از شما توقع ارائه استراتژی ندارد. اما هر کدام از ما می‌توانیم استراتژیک فکر کنیم. حتی لازم نیست شاغل باشید. می‌توانید در مدرسه یا دانشگاه استراتژیک فکر کنید. وقتی در مدرسه یا دانشگاه به آینده خود فکر می‌کنید و از خودتان می‌پرسید «چه کار می‌خواهم بکنم؟» در حال تفکر استراتژیک هستید. برای پاسخ به این سوال وضعیت تحصیلات، شغل، اقتصاد، سیاست و خانواده خود را در نظر می‌گیرید. خود را از بالا می‌بینید و تمام مسیر‌های ممکن را بررسی می‌کنید.
در موقعیت کاری خود چه یک کارمند ساده باشید، چه یک مدیر؛ می‌توانید قابلیت‌های یک رهبر را در جلسات از خود نشان دهید. اکثر افراد قبول دارند که برگزاری جلسه، بخشی از کار تمام رهبران است. با این حال، اینکه رهبران بزرگ در جلسه‌های کاری زیادی شرکت می‌کنند به این معنی نیست که از شرکت در جلسه لذت می‌برند. همان‌طور که نتایج تحقیقات نشان می‌دهند، بین ۳۵ تا ۵۰ درصد وقت مدیران در جلسه سپری می‌شود. البته همین مدیران ۶۷ درصد جلسات خود را شکست‌خورده تلقی می‌کنند.
به عنوان یک رهبر، سه کار مهمی که برای متعهد کردن اعضای تیمتان می‌توانید انجام بدهید عبارت‌اند از: ارتباط برقرار کردن، ارتباط برقرار کردن و ارتباط برقرار کردن!
کافی نیست که به اعضای تیم بگویید چه انتظاری از آنها دارید، بلکه باید توضیح دهید چرا این وظایف مهم‌اند. به آنها کمک کنید اهداف و اهمیتشان را درک کنند و در صورت امکان، بگویید چرا این اهداف باید برای آنها هم مهم باشد. هرچه کارمندان بهتر متوجه شوند که باید چه‌کاری انجام بدهند و چرا؛
انتقادپذیری عاملی حیاتی در رشد و موفقیت سازمان‌ها به‌شمار می‌رود که باید در برنامه کاری رهبران قرار داشته باشد. گاهی‌اوقات علی‌رغم تلاش‌های شما به‌عنوان یک رهبر، باز هم سخت است که دست از گارد گرفتن در مقابل بقیه بردارید. فشارهای وارده به نقش شما به‌عنوان رهبر به این معنا است که گاهی‌اوقات باید از دادن اطلاعات محرمانه خودداری کنید یا اینکه در روزهای سخت، چهره خوبی از خود نشان دهید. اما اگر مراقب نباشید، همین ملزومات نیز به عادات بدی تبدیل می‌شوند. با سرعت گرفتن تغییرات در سازمان‌ها، برای کسی‌که نقش رهبری را برعهده دارد تقریبا غیرممکن است که جواب تمام مشکلات را داشته باشد.
اعتماد، مهم ترین عامل در شکل گیری روابط فردی و تجاری است. وارن بنیس و برت نانوس اعتماد را مانند چسبی می دانند که رهبران و پیروانشان را به هم متصل می کنند. مردم بیش از هر چیز دیگر می خواهند به رهبران خود اعتماد کنند و آن ها را باور داشته باشند. آن ها باید بتوانند بگویند: روزی می خواهم مانند او شوم. اعتماد باید به تدریج به وجود آید و پایدار باشد. راه هایی که یک رهبر می تواند اعتماد را از بین ببرد عبارتند از: عمل نکردن به قول ها، شایعه پراکنی، نگه داشتن اطلاعات فقط برای خود و دورو بودن. هرگاه اعتمادی از بین برود، باید دو برابر دفعه ی قبل تلاش کنید تا آن را بازیابید.
