رسیدن به هدف با 10 استراتژی موثر

همه‌ی ما اهداف و رؤیاهای زیادی در سر داریم. تفاوت هدف و رؤیا در چیست؟ چطور می‌توان رؤیا را به هدف تبدیل و برای دستیابی به آن تلاش کرد؟ چطور می‌توانیم در مراحل تلاش برای دستیابی به اهداف، باانگیزه و مشتاق بمانیم؟ چطور می‌توانیم تمرکز روی هدف خود کنیم؟ برای یافتن پاسخ این سؤال‌ها به ادامه‌ی مطلب توجه کنید.

 

برای بسیاری از افراد، در نظر گرفتن اهداف، کار ساده‌ای محسوب می‌شود اما تلاش برای رسیدن به آن بسیار سخت است. به گفته‌ی دیانا هانت (Diana Hunt)،

« اهداف همان رویاهای ما هستند که برای آنها ضرب‌الاجل تعیین می‌کنیم »

هر کسی رؤیایی در سر دارد اما افراد موفق کسانی هستند که این رویاها را به اهداف قابل دستیابی تبدیل می‌کنند. برای اینکه خط پایان موفقیت را لمس کنید و به اهداف خود برسید، این چند مرحله را به‌کار ببندید. با کمک این ۱۰ مرحله، از یک فرد رؤیاپرداز به یک تلاش‌گر برای رسیدن به اهداف، تبدیل می‌شوید.

تفکر استراتژیک

در مورد آینده خود و دیگران چطور فکر می‌کنیم؟ آینده را چطور می‌بینیم؟ و مهم‌تر از همه، چطور می‌خواهیم آینده را بسازیم؟ برای همه پیش نمی‌آید که در موقعیت تعیین و ارائه استراتژی باشند. زمانی که شما به تازگی در شرکتی مشغول به کار شدید، کسی از شما توقع ارائه استراتژی ندارد. اما هر کدام از ما می‌توانیم استراتژیک فکر کنیم. حتی لازم نیست شاغل باشید. می‌توانید در مدرسه یا دانشگاه استراتژیک فکر کنید. وقتی در مدرسه یا دانشگاه به آینده خود فکر می‌کنید و از خودتان می‌پرسید «چه کار می‌خواهم بکنم؟» در حال تفکر استراتژیک هستید. برای پاسخ به این سوال وضعیت تحصیلات، شغل، اقتصاد، سیاست و خانواده خود را در نظر می‌گیرید. خود را از بالا می‌بینید و تمام مسیر‌های ممکن را بررسی می‌کنید.

چگونه در جلسات همانند یک رهبر عمل کنیم؟

در موقعیت کاری خود چه یک کارمند ساده باشید، چه یک مدیر؛ می‌توانید قابلیت‌های یک رهبر را در جلسات از خود نشان دهید. اکثر افراد قبول دارند که برگزاری جلسه، بخشی از کار تمام رهبران است. با این حال، اینکه رهبران بزرگ در جلسه‌های کاری زیادی شرکت می‌کنند به این معنی نیست که از شرکت در جلسه لذت می‌برند. همان‌طور که نتایج تحقیقات نشان می‌دهند، بین ۳۵ تا ۵۰ درصد وقت مدیران در جلسه سپری می‌شود. البته همین مدیران ۶۷ درصد جلسات خود را شکست‌خورده تلقی می‌کنند.

حرکت تردمیلی !

تردمیل وسیله جالبی است که نوعی حرکت درجا و سرکاری را نشان می دهد. در ظاهر شما در حال حرکتی اما در واقع سر جای قبلی ایستادی، مدیریت برخی از مدیران ما هم به همین گونه است؛میدوند، داد و بی داد می کنند و جو می دهند، از زحمات خود می گویند. آدم فکر می کند که چقدر زحمت کش و تلاشگرند اما در واقع هیچ پیشرفتی وجود ندارد و حرکتی رو به جلو نیست. 

هنر ارتباط برقرار کردن

به عنوان یک رهبر، سه کار مهمی که برای متعهد کردن اعضای تیمتان می‌توانید انجام بدهید عبارت‌اند از: ارتباط برقرار کردن، ارتباط برقرار کردن و ارتباط برقرار کردن! 

کافی نیست که به اعضای تیم بگویید چه انتظاری از آن‌ها دارید، بلکه باید توضیح دهید چرا این وظایف مهم‌اند. به آن‌ها کمک کنید اهداف و اهمیتشان را درک کنند و در صورت امکان، بگویید چرا این اهداف باید برای آن‌ها هم مهم باشد. هرچه کارمندان بهتر متوجه شوند که باید چه‌کاری انجام بدهند و چرا؛

رابطه بین هدف و تلاش

اگر تخته ای را روی زمین بگذاریم و از شما بخواهیم در ازای 20 هزار تومان روی آن راه بروید ، حتما این کار را انجام  خواهید داد، چون کار بسیار آسانی است.

 اما اگر همان تخته را به عنوان پلی میان دو ساختمان صد طبقه قرار دهیم  و بخواهیم که همان کار را در ازای 20 هزار تومان انجام دهید ، آیا این کار را انجام می دهید؟ واضح است که چنین کاری نمی کنید. زیرا دریافت آن 20 هزار تومان دیگر مطلوب یا حتی ممکن به نظر نمی آید.

یک پند مدیریتی

بسیاری از مدیران برتر دارای ژن مدیریتی کاریزماتیک هستند که به معنای برانگیختن احساسات و فداکاری برای مشتری است. از نظر استراتژیک شما می توانید تصمیمات بزرگی بگیرید، ولی این تصمیم گیری ممکن است کافی نباشد مگر آنکه رهبری پر جذبه باشید. برای داشتن یک شرکت بزرگ باید هم فرهمندی و هم رهبری کاریزماتیک داشته باشید. برای مثال هرب کلر مدیر عامل اسبق خط هوایی ساوث وست بود به پرورش یک فرهنگ اجتماعی در میان کارمندان متعهد بود . یکی از نصایح او این است که در مواجه با جامعه سود را هدف قرار ندهید، در عوض بر خدمت به مشتریان تمرکز کنید. 

چگونه بازخورد موثری دریافت کنیم؟

برای اینکه پروسه‌ی بازخورد مؤثری داشته باشید، پیش از هر چیز تلاش کنید بدون قضاوت، به آنچه در اطرافتان می‌گذرد توجه کنید.

ساده‌ترین راه برای اینکه متوجه شوید دیگران در مورد شما چه فکر می‌کنند، این است که همین را از آن‌ها بپرسید. اگر هیچ‌کس مخالفتی با شما نشان نمی‌دهد، به‌ احتمال زیاد آنچه شاهدید و می‌شنوید، حقیقت ماجرا نیست. بی‌ خبری لزوماً به معنای اخبار خوب نیست. چه در جلسات گروهی و چه در ملاقات‌های دونفره، اطرافیانتان باید به‌ راحتی بتوانند نظر مخالف خودشان را به شما اعلام کنند.

کایزن

 کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است.

در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:

درباره ویژگی های مثبت افراد بیشتر بیاندیشم

 سال‌ها پیش یکی از مدیران ارشد یک شرکت نفتی تصمیم اشتباهی گرفت و به همین سبب بالغ بر دو میلیون دلار خسارت بر آن شرکت وارد شد. جان دی راکفلر مدیرعامل وقت شرکت بود. روزی که خبر خسارت در شرکت پیچید بیشتر مدیران شرکت به بهانه‌های مختلف می‌کوشیدند تا از مدیرعامل دوری کنند تا مورد خشم و غضب او واقع نشوند.